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集團企業并購重組后的人力資源整合模式

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-09-23 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:4917

【本文導讀】集團企業并購重組能否成功,在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。

文/仁達方略管理咨詢公司

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出,公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關鍵所在。一流的學術與商業研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究,發現并購之后可能會出現以下現象:被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降,造成被并購企業生產力降低;對不同的文化及領導風格的忽視造成沖突增加;關鍵的管理人員和員工逐漸流失。這些現象都和并購完成后的人力資源整合不成功密切相關。一份調查報告顯示,美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經理中75%以上的人都認為,留住人才是企業并購成功的關鍵因素。由此可見,企業并購能否成功,在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。

人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統工程。之所以這樣講,是因為并購將給企業的管理層和員工帶來心理上的焦慮、煩躁和不安,最終使得企業生產效率下降,業績滑坡,尤其是心理上的壓力以及并購后的權力與利益的重新分配,會導致大量核心員工的主動離職,這種情況將給企業在人力資本和企業經營業績上造成雙重損失。在并購整合中,人力資源整合的重要目標之一就是盡量避免或減少這些損失,并購企業必須采取有效的人力資源整合策略,才能讓收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配臺,并且保持積極性和敬業精神,使經營活動能夠有機地結合在一起,成功地實現企業并購,從而實現協同效應及企業價值的提升。

并購后企業人力資源整合模式研究是在人力資源整合的影響維度分析的基礎上,通過對不同維度不同表現程度結合的具體環境分析,對應形成并購后企業人力資源整合的四種模式,如圖18所示。


圖18 人力資源整合模式圖

圖18中縱軸表示人力資源互補性程度。坐標原點表示人力資源互補性最低的狀態,隨著縱軸的上升互補性程度不斷升高。和縱軸相交的橫線以上表示人力資源互補性比較高的狀態,橫線以下表示人力資源互補性比較低的狀態,與橫線的交點表示中間節點。

圖18中橫軸表示企業文化沖突程度。坐標原點表示企業文化沖突程度最低的狀態,隨著橫軸的向右延伸,文化沖突程度不斷升高。和橫軸相交的豎線以右表示文化沖突程度比較高的狀態,豎線以左表示文化沖突程度比較低的狀態,與豎線的交點表示中間節點。

圖18中的四個象限分別表示四種不同環境下的四種人力資源整合模式。第一象限表示并購后企業人力資源互補性高,企業文化沖突低時的狀態,此時適用的人力資源整合模式是全面吸納模式;第二象限表示并購后企業人力資源互補性高,企業文化沖突高時的狀態,此時適用的人力資源整合模式是選擇性融合模式;第三象限表示并購后企業人力資源互補性低,企業文化沖突高時的狀態,此時適用的人力資源整合模式是全面瓦解模式;第四象限表示并購后企業人力資源互補性低,企業文化沖突低時的狀態,此時適用的人力資源整合模式是選擇性植入模式。

全面吸納模式是指,當企業雙方并購,并購方采取的一種以資源、制度等互補為目的的人力資源措施,對被并購方的人力資源進行全面的吸納整合并進行管理的人力資源整合模式。全面吸納模式的使用是并購方通過大量吸納被并購方互補性強的人力資源,來構造并購后企業的素質優化的人力資源結構。同時在較低的文化沖突狀態下,并購方較容易的處理由于大量吸納被并購方人員而帶來的矛盾,使得吸納來的人員更容易適應新企業的氛圍,可以較快融入到并購后企業的運作中。

選擇性融合模式是指,當企業雙方并購時,并購方在促進企業人力資源結構優化的同時,竭力避免人力資源沖突升級,對被并購方的人力資源所采取的選擇性的人才挑選和整合改造的人力資源整合模式。適用于選擇性融合模式的環境情況是介于全盤吸收和全盤瓦解兩種極端方式的中間狀態。采取選擇性融合模式的并購方是處于一種矛盾狀態下的:一方面,被并購方的互補性人力資源結構既是吸引并購方的重要原因。另一方面,激烈的文化沖突又是并購方在整合過程中所擔憂的。對于采取這種人力資源整合模式的企業而言,有時并購的主要目的就是被并購方的人力資源,可形成新企業的競爭優勢。

選擇性植入模式是指,當企業雙方并購,并購方為了滿足并購后企業規模的擴大以及業務的拓展需要,從被并購方素質結構類似的人力資源結構中選擇所需人才,直接植入原有人力資源結構中,從而對原有人力資源結構進行補充的人力資源整合模式。選擇性植入模式在使用中就是根據現有企業在規模上的要求,直接從被并購方把所需人員調入到新企業。由于文化沖突并不明顯,對于這些新調入的人員不需要使用長期的融合方法,只要對其做一定的信息傳送,使其盡快的適應新環境即可。

全面瓦解模式是指,當企業雙方并購,由于雙方企業的人力資源結構并不具備很好的互補性,且雙方又存在著極大的文化沖突時,并購方對被并購方的人力資源采取的摒棄的人力資源政策,從而在自己原有人力資源基礎上對并購后企業的人力資源進行完全徹底的整合的人力資源整合模式。應該說適用全面瓦解模式的環境狀況是最差的,人力資源的互補性弱,而企業間的文化沖突又大。從長遠看這種模式的使用不一定會有好的效果,但在短期對并購方盡快的完成人力資源的整合確實有一定的意義。

集團企業并購重組后,根據雙方人力資源互補性程度和企業文化沖突程度的大小,選擇適合自身的人力資源整合模式。

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