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國企變革中的文化動力

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-08-25 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:5264

【本文導讀】從全球的研究來看,企業變革的成功要素來自于三個方面,基于戰略基礎上的組織管控模式、人力資源體系和企業文化。其中,企業文化一直被作為龍頭來對待,這意味著文化的方式、文化的變革對于整個組織變革的成功具有重大的意義。美國哈佛商學院教授約翰·科特研究發現:重視企業文化的公司,比不重視企業文化建設的公司,在各項指標上,主要體現在經營指標上,差異巨大,可以說是天壤之別。這個結論給我們很大的啟示。

文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業部

從全球的研究來看,企業變革的成功要素來自于三個方面,基于戰略基礎上的組織管控模式、人力資源體系和企業文化。其中,企業文化一直被作為龍頭來對待,這意味著文化的方式、文化的變革對于整個組織變革的成功具有重大的意義。美國哈佛商學院教授約翰·科特研究發現:重視企業文化的公司,比不重視企業文化建設的公司,在各項指標上,主要體現在經營指標上,差異巨大,可以說是天壤之別。這個結論給我們很大的啟示。

我們來看一下國內企業的案例:

比如說,史玉柱創辦的巨人集團,可以說是瞬間坍塌。他有一個很凄涼的演講,說人瞬間走光了,剩下他一個人孤零零的,這個問題不是用道德能衡量的,或者不光用道德能衡量。一個國家、民族和企業,如果沒有一種凝聚大家的靈魂性事物,那么它分崩離析是瞬間的事情。

第二個案例是聯想集團。聯想今天成為一家國際化的公司,它當時喊出的口號是產業報國,海爾喊出的口號也是產業報國,很多企業以此為使命,或為企業精神。僅僅一句發展民族工業、或者振興某某產業的口號,就把大家的熱情激發出來,把購買力激發出來,這是表象,背后深層次的東西值得進一步探討。

第三個案例是海爾。海爾的“休克魚療法”已經成為哈佛商學院的案例。休克魚說起來有點天方夜譚,就是收購一個企業以后,派兩個人去,一個是財務官,一個是文化官,僅僅帶去一本海爾的管理手冊,然后訴說一個文化,就將一個“休克魚”,也就是一個經營不善的企業,按照海爾的標準經營管理,各方面都得到提高。所以有人說,資本的擴張是打字,文化的擴張是復印。

通過三個案例我們可以看到,一個企業成功的背后有一種無形的力量,它像空氣一樣存在,你逃脫不了,但是你又看不見摸不著,始終能感覺到它的存在,這就是企業文化。

結論可以用這么幾句話概括:

第一,從全球來看,實踐證明,文化一定會成為未來企業在競爭中創造輝煌的決定性力量。

第二,一個不能從文化上思考問題的企業,是沒有希望的企業。

因此,企業管理者,尤其是企業家首先要對新世紀的文化變革有心理上的準備;其次,要在管理手段應用上,注重依靠文化的力量實現企業的有效發展。

企業文化建設的實踐

政府管理機構,包括國務院國資委,這幾年極力倡導國有大型企業,特別是中央企業,開展文化建設。北京市國資委也發了文件,積極推動北京市國有企業的企業文化建設。小企業靠人管人,大企業靠制度管人,大集團靠文化管人,著名經濟學家于光遠曾說過,國家興盛靠經濟,經濟繁榮靠企業,企業興旺靠管理,管理關鍵是文化。

仁達方略管理咨詢公司2005年對北京市國有企業文化進行調研的結果是這樣的:整體上按5分制打分,北京市的國有企業在企業文化建設上的總得分比較高。但是,在各緯度之間不均衡,甚至是嚴重不均衡??梢钥吹?,國有企業對組織制度建設非常重視,也卓有成效。在文化建設的某一局部,比如對理念和價值觀的提煉,或者說的庸俗一點,對口號的重視是比較強的,得分很高。但是,真正在文化建設本身的得分是低于外在形式的,就是真正在文化建設上的有效投入,和對企業文化的研究和把握是有差距的,在要素的得分上也呈現跳躍的態勢。

整個調查結果展示了一個本質的內涵,就是任何企業都是有文化的,這個企業文化是客觀存在的,是與生俱來的,跟企業成立時間的早與晚,盈利不盈利,領導重視不重視,有沒有一個成文的文化手冊沒有關系。北京市國有企業的文化體現以下幾個特點:

第一,從托拉斯文化中分析出一個諸侯文化;

第二,在全球服務文化競爭中體現出一個供應文化;

第三,無形文化勝過有形文化;

第四,文化差異性在精英領域顯現的比較明顯。

文化與企業可持續發展

按照美國西南航空公司的研究成果,在服務領域如果我們的客戶離我們而去,它的主要原因是什么?企業不存在了,也就是破產了或者倒閉了,占到4%;企業出現了很強的競爭對手,被別人挖走了,占14%;服務或者產品本身有瑕疵,不要說大問題,占14%;真正讓顧客離我們而去的原因是企業文化上出了問題,就是企業漠視市場的變化,企業員工或者包括企業領導人漠視顧客的需求。

去年5月份我在十天內連續三次往返北京與上海,以前我坐過兩次北京到上海夕發朝至的列車,印象中從北京去上海的車上有免費晚餐,回來時沒有。當時我心里還嘲笑上海人小氣,現在知道冤枉人了。因為是雨季,我害怕坐飛機耽誤事情,就坐火車。幾次坐下來,搞明白了。北京到上海,每隔幾分鐘對發一對列車,共四對,分上海車組和北京車組。上海車組每位乘客有份晚餐,北京的沒有;上海的包廂有報紙和雜志,北京的列車沒有;上海的乘務員出現兩次,上車以后驗一下票,中間一次告訴旅客早餐有什么,問是否定餐,并且告訴你通過一個按紐可以咨詢問題;北京人“熱情”,早上六點推著餐車在走廊里面叫賣。服務理念的差異——文化的差異帶來的直接結果是,知道的人首先選擇上海車。后來我寫了一篇文章,叫《文化小差異,競爭大不同》。這是在一個壟斷的市場,如果在一個充分競爭的市場里,北京車組就應該倒閉,或者被上海車組收購。

所以產品創新,服務創新,背后首先體現了一個理念的創新,觀念的變革、創新。偉大的組織之所以能夠長久存在,不在于管理和結構,而在于被稱為信念的精神歷練,對組織群體所具有的感召力。在管理學界有一句話就是“文化就是道”,就是老子倡導的“道”,這個“道”創造了我們,推動了整個企業的運營和發展。

企業變革從文化開始

現在整個國內經濟已經從經濟改革初期到了深化發展的時期,就是各種因素已經到了深層次的階段,到了解決發展深層次問題的階段。所以帶來兩個要求:一是對企業工作提出的要求,企業公民或社會責任,包括和諧的概念;二是對企業家提出更多的要求,管理到最后是相通的,和諧也好,從做生意到做企業也好,都體現了一個整體性能力的提升。

所以,建議國內的企業要從原來的不健康層面向四個“做”發展。第一個要做正,就是不作表面文章,不坑蒙拐騙,不能為了眼前利益、局部利益、一時利益走到彎路上去;第二要做實,特別在管理領域,要扎扎實實做內功。我這些年做管理咨詢最深的體會之一,就是我們很多企業不愿意扎扎實實地去發展,去建立最基礎的管理體系,老想拿到靈丹妙藥,一口吃個胖子;第三,就是做強,這個做強,不體現為表面的強,而是做能力和優勢,最后才是做大。

我們注意到全球財富榜指標榜,九項指標,第一項能力是創新能力。依次是資產使用、全球化,一直到最后的社會責任。在各項的各個行業,按照指標排序,有相對應的企業供我們對照管理。我個人的意見是這樣的,知道最好的,做到平均的,我們的企業就算成功了。實際上很多企業在做對標管理的時候,如果對照的不是最好的,得到的效果就會更差。另外很重要的一點,就是要注重借鑒行業外的先進經驗,我們叫“他業借鑒”,國內企業在這個方面尤其要加強,我們往往局限在領域內、行業內,甚至在一個地域內比較,這樣就把我們的很多的優勢化解掉了,把我們的劣勢掩蓋了。我們要學然后知不足,不斷地拓展能力,最后知道比我們強的人多,值得我們學習的地方多。

第二,和別人區別的能力。很多企業都在做自己的愿景規劃、使命宣言,這是非常好的,但是在實踐中存在一些問題。其中很重要的問題就是不可持續,沒有核心價值體系作為支撐。所以德魯克的三句話值得我們研究,就是我們的企業是什么,我們的企業將是什么,我們的企業能是什么,這是德魯克大師認為企業管理者必須回答的三大命題,恰好企業文化能夠完整回答這三個問題。

在上次國資委35位董事長參加的研修班上,市委副書記杜德印講到國有企業定位問題,也就是功能問題,他說這是思考國有企業所有問題的一個基點,實際上就是對企業重大使命研討的一個提醒。很多國有企業,包括各個行業的企業都有這樣一個缺失,對重大使命的定位不清楚,研討不充分,所以帶來我們在多元化也好,決策機制也好,出現了一些分歧。國外企業對使命的研討非常重視。什么叫使命,用一句話簡單說,就是我們的企業是做什么的。很多企業會很奇怪,說我做什么還用你來探討,其實未必。以汽車為例,奔馳做最豪華的汽車,法拉利做最時尚的汽車,賓利做最貴的汽車,沃爾沃做最安全的汽車,同樣是生產汽車的,可是實際上感覺不是做的同一個行業。使命定義和差別化競爭戰略體現得非常明顯,帶來整個的生產研發、市場定位、人員選擇大相徑庭,這就是文化的差異。

同時我們各個企業都在規劃愿景,在規劃愿景的過程中,我個人的看法是,企業有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情,這三個方面有一個交集,這個交集就是企業該做的事情。

因此,要求企業要有信念,有文化,其中一個文化載體或者叫文化符號,就是我們的企業家。我個人不認為企業文化是老板文化,我始終認為企業文化是企業家群體文化。合格的企業家有三大條件,就是強烈的學習欲望,正直、誠實,有建設性的思考。但是在國內現在的經濟發展階段,作為企業家還有三命說、三天說,三命就是宿命、壽命、使命,我不具體闡述了。我的觀點是,企業使命的確定,取決于企業家的核心價值觀或者文化,也就是說,我們不能把企業家的個人信念完全替代企業文化,但是它可以作為企業文化的主流。這樣就可以把企業文化的使命和企業家的天職結合起來。

另外,我們在企業文化里面很重要的一個核心就是企業價值觀,在價值觀的建設方面,國內企業整個態勢是非常好的,但是在手段上是有差異的。我們注意到,市委副書記杜德印的講話曾經特別談到價值觀的問題,“你是誰,為了誰,依靠誰,利于誰”的問題?,F代的企業管理研究領域對于價值觀研究是比較透徹的,企業外部包括顧客、社會、環境,企業內部包括員工,管理者和股東,構成利益相關者。我們對這幾個方面的態度明確表達出來,并且去實踐,就是企業價值觀。

國有企業在變革過程中需要重塑企業文化,調整企業文化理念和建設方法,向創新型企業轉變,大力倡導責任文化、執行文化、學習文化和創新文化,把這四個方面作為國有企業變革過程中企業文化的四大支柱。同時,在文化變革過程中,要特別注意到文化本身的變革,實際上文化的變革很多就是轉換思維角度的問題。比如,微軟公司有一個重要的面試題,就是“怎樣移動富士山?”,答案很簡單,就是山不動,你動。其實很多的管理問題來自于思維框架,因為傳統思維、路徑依賴束縛了創新。

最后,在企業文化領域,我個人的觀點是,沒人管的孩子和有人管的孩子一樣,天天長大,也就是在國有企業改革和發展過程中,你重視企業文化它存在,你不重視企業文化它也存在,而且它一直在延續。只不過,你要能有效地適應規律,把握規律讓它為我所用,為企業的健康發展提供真正的支持和動力。

最后用一句諺語來結束,馬來西亞有一句諺語,“頭可以在云彩里,但是腳一定要在地上”。同樣的意思,我換上一句,“可以揣著明白裝糊涂,不能揣著糊涂裝明白”。一句口號叫“財富不能創造文化,文化卻一定能創造財富”,以此祝我們國有企業越辦越好。

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