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戰略致勝—互聯網企業逐鹿根本

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-08-20 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:3690

【本文導讀】中國的互聯網企業經過十余年的群雄逐鹿,無數的企業在激烈的廝殺中出局,也有無數的企業在廝殺中不斷成長、壯大。到如今,競爭格局已日益趨向明朗化。

文/仁達方略管理咨詢公司 戰略事業部

中國的互聯網企業經過十余年的群雄逐鹿,無數的企業在激烈的廝殺中出局,也有無數的企業在廝殺中不斷成長、壯大。到如今,競爭格局已日益趨向明朗化。

百度、阿里巴巴、騰訊(BAT)憑借各自的競爭優勢,逐漸掌握了大部分的互聯網資源,在群雄逐鹿中笑到了最后,成為了行業巨頭。那么,為什么百度、阿里巴巴、騰訊可以成為行業巨頭?他們又是憑借什么在群雄逐鹿中脫穎而出?經過對他們發展歷程的研究、分析,筆者發現,戰略上的成功是三巨頭在逐鹿中勝出的根本原因,主要表現在以下幾個方面:

正確的戰略選擇是BAT實現先發制人,確立領先者優勢的根本原因。

百度、阿里巴巴、騰訊能夠創業成功并不是源于創新性的思維,而是依據敏銳、獨到的戰略眼光而作出的正確選擇。眾所周知,百度的成功模式源自于谷歌;阿里巴巴復制了亞馬遜的模式;騰訊QQ也是靠模仿ICQ起家。然而敏銳、獨到的戰略眼光使他們選擇成為在相關市場領域內“第一個吃螃蟹的中國互聯網企業”?!跋劝l制人”的優勢與國外先進的創意、對本土市場深刻認知的結合讓三巨頭在行業內迅速崛起并站穩腳跟。當其他追隨者紛紛效仿跟進時,他們通過正確戰略選擇和時間布局確立的先行者優勢已經很難被撼動。

其中,百度在搜索業務領域獨占魁首,在3B大戰之前,奇虎360的周鴻祎先后三次挑戰百度在搜索領域的霸主地位都以失敗而告終,即使在3B大戰后在百度手中成功奪取了部分市場份額,但百度依靠時間布局確立的技術、資本、品牌優勢依然使百度穩坐行業頭把交椅。

在電商領域,阿里巴巴很有點“天下雖大,對手難覓”的意味。阿里巴巴在依靠電商平臺掘得“第一桶金”之后,在互聯網行業內的多個領域全面出擊,通過多元化的商務平臺組合進一步鞏固了先行者優勢。作為“后期之秀”的京東、蘇寧、國美等電商企業只能在價格戰的紅海中血拼;亞馬遜整體實力雖強,但其進入中國市場較晚,尚無法撼動阿里的寶座。

通過在即時通信領域的先行優勢,騰訊迅速積累了大批客戶資源,實現了規模效應。由于即時通信工具間無法實現互聯互通,使得老用戶無法輕易更換即時通信工具,而且由于騰訊擁有絕大部分的即時通訊使用者,新用戶選擇服務商時會考慮方便性和可用性,自然優先選擇騰訊,這樣就形成馬太效應,讓后來者極難撼動其行業地位。在擊敗了微軟Msn之后,幾乎壟斷了中國即時通信市場。

以精準的戰略定位構建核心競爭力。

戰略定位是企業構建持續競爭優勢,獲得成功的源泉。準確定位目標客戶、產品、服務可以幫助企業將有限的資源集中于關鍵領域,更容易在選定的市場領域中獲得成功。

百度在搜索業務領域擁有壟斷地位,其超大流量的平臺優勢是其他互聯網企業所不具備的。所以,百度將自己定位為以搜索業務為核心的互聯網企業,所有的戰略舉措都圍繞這一定位展開,其搜索業務目前包括以網絡搜索為主的功能性搜索,以貼吧為主的社區搜索,針對各區域、行業所需的垂直搜索,Mp3搜索,以及門戶頻道、IM等,全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。百度其他的業務如營銷推廣、音樂、視頻等相關業務的成功都依賴于其搜索引擎的強大助推。依靠搜索這一平臺,百度可以向互聯網任意領域擴張,不斷挖掘出新的盈利模式。

阿里巴巴將自己定位為一家提供電子商務交易平臺服務的企業。圍繞這一定位,阿里巴巴先后推出了B2B貿易平臺、網上零售平臺、購物搜索引擎、第三方支付平臺和云計算服務平臺。在電商領域幾乎涵蓋了價值鏈上包括基礎交易、信息物流、金融資本、生產者服務和消費者服務在內的全部環節,形成了一條內部生態鏈,在行業內構建了區別于競爭對手的獨特核心競爭力。

騰訊的定位是互聯網綜合服務提供商。圍繞這一定位,憑借QQ平臺上獲得的巨量客戶資源,騰訊在游戲、短信、視頻、拍賣等新業務拓展中一帆風順。短短幾年,騰訊已經從一個單純的即時通訊服務商發展成為集休閑娛樂、資訊門戶、搜索購物、互聯網金融等為一體的網絡巨頭。

準確判斷行業趨勢變化,及時調整戰略布局。

在三巨頭的發展史上,對行業趨勢和戰略方向的準確把握對他們的成功至關重要。

搜索引擎作為互聯網行業的基礎類信息服務,無論行業發展到哪個階段都是不可或缺的。百度在創業之初正是因準確把握了這一趨勢而在互聯網行業內迅速崛起。在移動互聯網興起之后,百度也迅速做出應對,一方面內部調整,發布百度云戰略,推出百度開發者中心網站,并建立開發服務、運營服務、渠道推廣以及變現四大服務體系;另一方面通過并購PPS、91無線等企業意圖實現對移動端口和流量的控制,其戰略調整核心依舊是對搜索和流量的控制,目的在于確保百度在移動互聯時代依舊能夠保有對搜索領域的控制權。

阿里巴巴對電商業務領域的行業趨勢把握始終要優于其它企業。他敏銳地把握了中國日益成為世界制造中心和采購中心的大趨勢,而為世界提供產品的大都是中小企業,這些企業缺少高效而低成本的營銷渠道的,阿里巴巴在把握這一趨勢之后迅速推出B2B業務,在行業內快速站穩腳跟。同樣,在認識到移動互聯是未來的發展趨勢之后,阿里巴巴也迅速反應,一方面大刀闊斧的對現有業務進行調整,調整后形成了7個事業群,25個事業部,重整了阿里生態鏈,用馬云的話來講就是要“把阿里巴巴的中小企業和淘寶市場體系有效地結合,實現真正的開放,協同和分享機制?!绷硪环矫嫱ㄟ^股權布局,入股新浪微博和高德地圖等企業,意在控制移動流量入口和O2O入口。以期在移動互聯網時代獲得戰略上的主動權。

騰訊在2005年敏銳的發現網絡游戲、網絡媒體、移動互聯網等市場機會萌芽已現后,以“打造一站式在線生活平臺”為戰略方向,圍繞五年后營收達100億的階段目標,完成第一次大規模的戰略調整。短短六年時間,到2011年,騰訊以285億元的收入和超過100億元的凈利潤創下中國互聯網公司之最。在互聯網時代,騰訊更是創新性的打造了“微信”平臺,并開始借助它向移動互聯營銷,移動支付等多個領域進發。隨著“微信用戶”井噴式的增長,在大多數互聯網企業還在頭疼如何適應移動互聯網時代到來的時候,騰訊就已經率先出航,將他們遠遠拋在身后。

百度和阿里的戰略調整雖然還需要時間來證明,但從他們領先大多數企業的調整速度和圍繞核心優勢進行調整的舉動來看,未來獲得成功的幾率還是比較大。

百度、阿里巴巴、騰訊的成功經驗明白的告訴我們,成長為巨頭的互聯網企業需要做出正確的戰略選擇、戰略定位和戰略布局,“戰略制勝”才是互聯網企業的逐鹿根本。

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