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如何將人本管理和企業文化真正融合

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-08-03 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:3621

【本文導讀】我們知道,企業文化的核心內涵是價值導向,其最初的形成往往來自老板文化,因為企業是老板的企業,工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業文化從最初簡單的老板文化發展到一個基業長青的集體文化,需要越來越多的融合、熔煉和包容!企業的發展需要高績效,需要執行力作保證,何以通過包容他人來實現企業的目標?是否存在一種風險,使企業在關注個人的同時卻放棄了組織的利益?人本管理正是解決這些問題的一方良藥。

文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業部

我們知道,企業文化的核心內涵是價值導向,其最初的形成往往來自老板文化,因為企業是老板的企業,工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業文化從最初簡單的老板文化發展到一個基業長青的集體文化,需要越來越多的融合、熔煉和包容!企業的發展需要高績效,需要執行力作保證,何以通過包容他人來實現企業的目標?是否存在一種風險,使企業在關注個人的同時卻放棄了組織的利益?人本管理正是解決這些問題的一方良藥。

傳統管理理論所倡導的企業文化陷入困境

典型的經濟學理論“理性人”假設認為,“趨利避害”是人的本性。作為一個“理性人”,追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那么,我們認為一個組織作為一個“理性人”,也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。按傳統的管理學觀點,為組織員工高效率地完成工作,達成組織總體目標,“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵,這些激勵機制構成了企業文化的主要方面。但其效用,隨著時間的推移,已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。

首先,物質激勵因其時間特征,在物質生活水平已經比較高的今天,作用并不明顯?!拔镔|”可以量化,公平公正,便于管理考評等,而且,在人們尚為解決溫飽問題而四處奔波的特定的時空里,物質激勵是最好的也是唯一可行的手段。但隨著社會的不斷發展,“物質激勵”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說生活水平已達到相當高度時,員工不會竭力為了些許增加的工資或獎金而奮斗,寧可多花一點時間休閑、娛樂,豐富自己的生活。在這種情況下,物質激勵已失去了它原有的作用。

對于精神激勵,其實說到底,傳統的管理理念也是把精神激勵建立在物質激勵的基礎上,最終又回到物質激勵。首先精神激勵無非給予名譽、頭銜、社會地位等,可這種名譽或社會地位的給予或取得都普遍取決于個體對組織的物質貢獻。員工不斷地拼命往上爬,爭取所謂的名譽、社會地位,最終只不過為了那點加上去的工資。爬上去之后,不得而知。

而且,因為人的精神追求的各異性,作為管理者,很難適時適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實實地干,不圖名利,只因為那工作是他的生活需要,精神激勵對他來說可有可無;而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定,而失卻向上的動力。此外,過于頻繁的表象化的精神激勵,很可能引起作為“復雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。由此可見,這種以實現組織總體目標為根本出發點的激勵機制以及所倡導的企業文化已經失效。

人本管理“以人為本”,塑造新型企業文化

在實現組織總體目標的過程中,個人目標也同時得以實現。但不可否認,這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。如果我們可以反過來思考一下,讓個體從實現自我價值出發,最終促成總體目標的實現,這就是人本管理所要達成的目標。那么這個目標怎么達成呢?

首先,管理者應把組織中的個體當“人”看。作為管理者,首先應該放下架子了,真誠為人,讓員工覺得你是他們的朋友,他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什么,不能做什么,而是如何調動員工的積極性,讓員工自愿地愉快地工作。

其次,管理者自身的綜合素質亟待加強。作為管理者,應該是各方面能力素質全面發展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細微處表現,能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關愛每一個員工,讓員工們覺得這個工作環境就是一個溫暖的大家庭,往往能取得意想不到的良好效果。

尊重個人在組織管理中至關重要。為了尊重個人,企業一方面要不斷致力于改善員工的工作環境(包括物質環境和心理環境);另一方面,要竭力促進員工的發展。企業的高層管理人員應充分重視與員工的對話,實施“尊重員工權力計劃”,不斷切實提高員工的就業能力,幫助員工成為最優者。關懷和尊重每個人和他們每個人的成就,尊重個人的尊嚴和價值,是人本管理的實質和精髓所在。

人本管理與企業文化的融合——以惠普為例

人本管理的具體措施,以及人本管理和企業文化之間的融合的具體操作,因企業的特質、大小、行業、歷史等各個條件不同而不同,但其中也存在一些共性?;萜展镜娜吮竟芾砟J揭约霸谶@種模式之下構建的企業文化,基本上體現了人本管理的諸多原則,同時也較好地實現了人本管理和企業文化之間的融合。

1. 以人為本,把員工當做家人一樣關愛

惠普公司“人本管理”宗旨的具體體現是,重視人、尊重人就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場,進行現場管理,巡視管理,與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。

關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里,領導者總是同自己的下屬打成一片,他們關心職工,鼓勵職工,使職工們感到自己的工作成績得到了承認,自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題,公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。

2. 用人不疑,給員工以最大活動空間

惠普公司信任人?;萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆撛?,都是有事業心的人,這一點在該公司的一項政策——“開放實驗室備品庫”表現得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方,工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品,不但這樣,公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用!這樣做是因為惠普公司有一種信念,即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關,反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意,都是能學到一些有用的東西的。

3. 不輕易裁員

惠普公司還有其不同于歐美企業的雇用政策,那就是職工一經聘任,決不輕易地辭退?;萜展静辉干孀阌谙M品市場,其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大,生意多了人手不夠要新雇人,而生意少了又要裁減多余的人員,這有損于職工們的就業安定性。

既然長期聘用,那么對被聘用者就必須嚴格審核,這是自然之事?;萜找哺侨绱?,惠普公司的職工多是工程技術人員,因而也是由工程技術人員來管理,這是公司業務技術性強的原因造成的。公司的各級領導干部基本上是從內部職工中選拔錄用,一般不外聘。從外部招的職工,通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。

4. 多方位培訓,讓員工不斷成長

惠普公司重視職工培訓。僅在 1980 年,公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班 1700 多個,其中 4.7 萬多職工中有 2.7 萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短,有業余有脫產,有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理,各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核,直至師徒傳授。除本身訓練計劃外,工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修,公司給其報銷路費,還發給住宿津貼。受訓人員雖然由公司資助受訓,但卻不對公司承擔義務,學完后留去自便,公司并不干預。

5. 重視員工福利,凸顯人性關懷

惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金,兩天一次的免費午間茶點,生日送禮以及新職工搬遷補貼外,還有兩項特殊福利:一是現金分紅制度,即凡在公司任職達半年以上職工,每年夏初及圣誕節,可得到一份額外收入,1983 年左右此額約為年薪的 8.35% ;另一項特殊福利是股票購買制,即職工任職滿 10 年后,公司會贈 10 股公司的股票。據一次全美調查,惠普是全美的最佳福利企業之一。

6. 為員工創新提供全方位保障

惠普公司提倡職工創新?;萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿?,因而,該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境?;萜展居幸环N關注創新的氣氛,即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里,搞生產的可以停下手中的生產線,而讓工程師們取走一些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的,而在惠普公司,人們已非常習慣,認為這是一種很自然的事情?;萜展纠餂]有人會去阻擋工程師搞創新的道路。

惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新?;萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā?,而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的,但下級在實現目標時所采用的具體方法有很大的靈活性。

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