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價值鏈協同管理—企業集團化的關鍵舉措

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-05-18 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:3780

【本文導讀】有這樣一則案例。A企業是一家生產基本化工原料的公司,自成立以來,依托當地的優勢資源和先進技術,公司生產規模不斷擴大,經營業績水平不斷提升,最終從一個小化工廠發展為一個擁有7家控股子公司的大型集團。

有這樣一則案例。A企業是一家生產基本化工原料的公司,自成立以來,依托當地的優勢資源和先進技術,公司生產規模不斷擴大,經營業績水平不斷提升,最終從一個小化工廠發展為一個擁有7家控股子公司的大型集團。然而,隨著集團規模的擴大,A企業的煩惱也隨之而來。在A企業還是初期的小化工廠時,產供銷都由這個工廠管理,作業指揮全都由總經理來調配,不存在部門之間協作的問題,工廠運營很順暢;然而,當A企業發展成集團企業后,隨著集團內部組織架構的變遷,原來產供銷統一歸口管理的幾個部門都變身為集團下屬的具有獨立法人的子公司或事業部,集團的組織架構里不僅同時存在幾家化工生產點,而且還具備一個將采購和營銷統一起來的物流總公司。A企業的組織架構如圖6所示。


圖6 A企業組織架構圖

按理說,集團做大了,利潤也應該成倍地增長,然而,A企業卻沒有那么順利,集團運營困難重重、成本猛增。盡管各子公司都在努力工作,但集團財務報表上的利潤卻直線下降,幾個子公司之間的關系還存在不同程度的矛盾。這種情形讓A企業有些困惑:為什么集團做大了,利潤反而不如以前大?為什么幾個子公司共同運營的事情,還不如以前幾個部門做的順暢、高效?

其實,A企業的遭遇是單一企業在向集團化發展過程中遇到的典型問題。之所以說典型,是因為隨著企業規模的擴大,企業由原來只關注生產作業管理的單一企業,經過價值鏈切分后,形成了具有多個子公司的企業集群式集團。在集團化管理模式下,以前由單一企業各部門執行產供銷的協作模式被打破,取而代之的是將此價值鏈切分,產供銷分別歸屬于不同的子公司。這些子公司都是獨立法人,各自有利益驅動,很容易出現公司間協作不暢、集團公司的整體利益小于各子公司利益之和的狀況。和原來的管理思維不同,A企業現在管理模式的重點是要從生產作業管理向價值鏈協同管理轉變。

原來A企業的生產作業管理主要是將企業管理深入到作業層次,對作業鏈進行分析,消除非增值作業,并使增值作業更有效率。它適用于單一企業多部門間的生產作業協調與配合,這種生產作業管理模式更強調企業生產活動與直接效益的對接,更為關注與自己利益相關者的溝通與合作。

如今,A企業組織結構的變化要求企業管理模式與手段也要及時更新。A企業為了發揮出企業各種生產經營活動的最大價值,根據其專業分工的不同而將生產活動分配到不同的環節,成立相對獨立的子公司,從而形成內部產供銷一體的價值鏈企業集群,則原來適用于單一企業的生產作業管理已經不能滿足價值鏈企業集群的管理需要。因為各自獨立的子公司或事業部之間不再僅僅是作業鏈的關系,而是進一步上升到企業間的價值鏈關系,彼此之間的溝通、協調與配合也不再局限于部門間,而是擴大到具有各自獨立法人的幾個企業間。因此,A企業現階段的重點就是從生產作業管理向價值鏈協同管理轉化。

價值鏈協同管理是以整體效率最優化為目標,運用對價值鏈各環節包括以原材料、生產制造一直到消費者的一系列連續的過程中進行計劃、組織、指揮、協調、控制等的管理活動,是企業發展到一定階段,經過價值鏈切分后,做出的最優選擇。當前,從企業管理實踐活動上看,價值鏈協同管理的優勢在于,集團下屬各子公司間的企業活動范圍將由單一的物流活動發展為企業集群內所有職能與活動的共享與協同。只有在這種價值鏈協同模式下,各企業彼此協同結成信息化聯合,通過充分利用人員、流程技術等共享資源以實現協同整合,才能快速和高效地滿足市場,實現利益最大化。

很多單一企業在向集團企業發展過程中都會遇到類似A企業的問題,要走出這個發展瓶頸,就要從生產作業管理向價值鏈協同管理轉變,有效地進行價值鏈協同管理,才能真正做到1+1>2,發揮出集團企業的優勢,實現集團化管理的利益共贏。

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